环境经济：对于北控水务来说，2008年是具有特别意义的一年。这一年，北京控股集团有限公司（以下简称北控集团）收购了中科成环保集团有限公司（以下简称中科成），成为环保产业早期进行混合所有制改革的标杆。当初，北控集团是基于一个怎样的历史背景作出了这样的决定？

于立国：北控集团之所以作出这个决定，主要起因是当时北京市国有经济的战略性调整以及北控集团产业发展战略布局。

2007年，北京市加快国有经济战略布局调整，深化公用事业改革和投融资体制改革。彼时，北控集团刚刚完成向综合性公用事业转型，从基础设施与公用事业发展战略角度出发，最后把眼光落在了方兴未艾的水务行业上。

那个时候，我国城市污水处理率远低于美国等发达国家的污水处理率，再加上水务行业离国家鼓励的市场化、专业化要求还存在较大差距，市场潜力巨大。

但当时，北控集团旗下的水务资产只有一家供水厂，若想快速布局水务行业，就必须要发挥自身在投融资方面的优势，通过资本运作收购有价值的标的，快速获取行业竞争能力。

2008年，北控集团收购了上华控股有限公司，这是一家在香港上市的企业。收购完成后，我们通过重组又引入了一家民营环保企业中科成，包括他的资产和专业团队。这样一来，再加上北控集团原有的水务资产以及管理团队，一个集国企品牌优势、上市公司融资优势和民营企业市场开拓优势于一身的新型国有控股企业——北控水务应运而生。

环境经济：除了中科成，还考虑过其他标的吗？

于立国：在收购中科成之前，确实有几个备选标的，但经过审慎的综合评估后，北控集团还是选择了中科成。

环境经济：为什么会看上中科成？

于立国：之所以选择中科成，主要是他有以下几方面优势：一是2007年底中科成通过TOT、BOT等方式相继拿下了10余家污水处理厂，总资产达到12.4亿元，营业收入1.9亿元，净利润6750万元，净利润率高达36.4%，已经成为国内第八大污水处理企业，在污水处理领域具有一定的发展规模，这是非常契合北控集团战略发展要求的。

二是中科成核心团队具有很强的专业能力，尤其是在污水处理领域具有丰富的运营管理和市场开拓经验，在投资、建设、运营管理等方面具有核心工艺、技术研发、战略联盟、项目管理及融资等多重优势。

三是中科成拥有比较齐备的行业资质，如原建设部、国家发展改革委、原国家环保总局等颁发的工程设计、咨询和运营管理甲级资质证书，也是全国环境保护产业骨干企业和国家高新技术企业、全国十佳优秀污水处理单位。

四是双方在当时特殊的经济环境下能找到高度的契合点。一面是中科成管理层谋划上市已久，条件也基本成熟，但恰巧赶上2008年国际金融危机爆发，国内外金融环境突然恶化；另一面是北控集团资本运作经验丰富，且作为北京市国资委旗下的国有企业，在政府影响力方面有着其他民营企业无法比拟的优势，而这对政府主导的水务行业尤其重要。

基于这几方面的考虑，北控集团牵手中科成，能够迅速将北控集团的体制、资本优势与中科成的产业规模、能力优势形成互补，产生良好的化学反应。因此，经过多轮沟通谈判，双方终于达成了收购意向。

环境经济：收购以后，北控水务在组织架构、职责分工等方面作出了哪些调整？

于立国：收购中科成后，我们在组织架构和职责分工方面充分遵循市场化原则，结合自身业务发展情况持续进行迭代升级。

具体来说，在组织架构方面，北控水务面向业务，持续优化组织设计，释放组织活力，经历了从最初的“总部+项目”二级模式，到以产品形态为维度的专业事业部制，再到以地域为维度的区域事业部制，最终到目前的大区制，形成了“5+1+2”（五大区、一个流域公司、两个事业部）的合理架构，落实“小总部、大集团”管控，提升组织标准化水平，推进大区全能力建设。与此同时，我们积极面向水务环保产业链关键环节布局专业公司和协同公司，构筑生态化、平台化的“北控水务系”产业集群。

在职责分工方面，北控水务借鉴运用军改思想，以“军种主建、战区主战”的形式承载组织专业化建设。所谓“军种”，即系统性识别产出单元与后台支撑系统，全力打造战略、市场、技术、建设、运营、智慧、人资、财金、管控、风控等“十大系统能力”，强化各系统条线对业务一线的赋能；所谓“战区”，即明确大区及其他业务单位为主体，统筹区域内存量管理与增量拓展、在建业务，领导大区全能力建设与体系建设。

而在决策机制上，在董事会授权下，总裁办公会下设立6个专业委员会，形成“1会+6委”决策机制，从专业权威角度保障公司决策的专业性和科学性。

环境经济：从收购中科成发展到今天，您怎么评价当初的决定？

于立国：现在回过头来看，当初的决定是无比正确的。

收购中科成以后，北控水务在管理方式上按照现代企业法人治理结构进行经营权和所有权的分离，使得北控水务既可以充分发挥中科成管理层丰富的水务行业经验和领先的技术优势，又可以依靠大股东北控集团的国有企业背景，为北控水务未来的快速发展奠定了坚实的制度和组织基础。这充分体现了北控集团在混合所有制改革推进中的高瞻远瞩和胆识魄力。而北控集团对投资权的充分授权，使得北控水务从2008年至今的十几年时间里，充分发挥资本运作和水务行业管理经验两大核心作用，通过一系列并购扩张，迅速发展成为了行业领军企业。

从具体数据来看，自2008年混合所有制改革以来，北控水务业务覆盖市政水务、水环境综合治理、环卫及固废处理、工业水务、村镇水务、海外业务、海水淡化、科技服务、金融服务、清洁能源等众多领域，业务遍布全国百余个地级市，以及马来西亚、新加坡、葡萄牙、澳大利亚、新西兰等海外市场。此外，各项关键业绩指标增长迅猛，北控水务连续十年营业收入复合年均增速达51.13%，净利润复合年均增速达54.82%，总资产复合年均增速达36.83%，水量规模复合年均增速达34.35%。2010年以来，北控水务连续十年荣登“水业十大影响力企业”榜首，行业影响力持续提升。

环境经济：近两年来，据不完全统计，大概已经有20余家民营环保企业引入国有资本。您如何解读这种现象？

于立国：近年来，国有企业混合所有制改革发展到了一个新的阶段，不仅仅包括“引进来”——国有企业引入部分非公资本，也包括“走出去”——国有资本参股民营企业。这种“双向”混合所有制改革的目的，就是要形成国有企业中有民间资本、民营企业中有国有资本的相互参与的局面，以促成国有资本与民间资本的共同发展。

2020年，环保领域“逆向混改潮”的趋势愈加明显。就水环境治理产业来说，上半年碧水源、国祯环保、铁汉生态、博天环境等民营环保上市公司就先后出让或计划出让控制权，国有企业在环保产业头部的势力进一步增强，而已接受驰援的民营环保企业在国有资本助力下成功打破融资困境，开启了新的发展局面。

事实上，无论是以什么方式合作，对双方企业来说均是一个全新的开始。国有资本入股后并不一定会取得民营企业的控制权，也不一定会过多干预民营企业的经营管理，实现互利共赢才是国有资本入股民营企业的根本目的。

环境经济：您作为国有企业的负责人，选择收并购民营企业时，更看重标的哪些方面？

于立国：通常情况看，国有资本参股民营企业，会选择有发展前景的民营上市公司、准头部企业以及具有潜力的未上市专业企业。主要看重以下四个方面的因素：

一是民营企业所处行业的发展潜力，特别是新兴产业、符合国家产业政策支持的行业会更受国有资本青睐。国有企业布局政策导向型行业意愿更强，方式上多以股权投资为主，意在提升民营企业市场竞争力，实现较好的收益，确保国有资产保值增值。

二是民营企业的经营能力和运营优势。国有企业自身引入或者入股民营企业，一个重要目的就是实现市场化经营，提升企业经营效率和运营水平，因此国有企业比较看重民营企业的经营和管理能力。

三是民营企业的专业资质和专业技术水平。对国有企业而言，以入股方式投资具有发展潜力的优秀技术型或服务型公司，不论是财务投资还是战略投资，都是一条快速进入新行业或建立新专业能力的捷径。

四是民营企业区域深耕或领域深耕能力。许多民营企业在某些重点区域已经具备一定的市场占有率，或在行业某一细分领域已经拥有具有代表性的专有技术和设备，这种企业虽然暂时遇到经营困境，但若将其纳入国有企业更大战略布局中，则能够最大程度发挥它的潜力，实现价值奇点的作用。

环境经济：目前，一面是大型央企，一面是地方环保集团，一面是外资企业，一面是民营环保企业，您怎么看待当前的环保产业形势？

于立国：从产业发展环境来看，当前环保产业融资环境逐渐宽松化。2018年，环保产业在快速“去杠杆”过程中“很受伤”，不仅遭遇了债务及融资危机，也遭遇了业绩和估值的双杀。从2019年上半年开始，国家基于宏观经济形势，不断进行政策调整，环保产业经历此前的剧烈变化后，未来的三大趋势也逐渐明晰：信贷结构性改善、国资渐成投资主力、绿色产业逐渐升级。

2020年，中国人民银行定向降准、降息，下调贷款市场报价利率（LPR），有效对冲了企业由于疫情影响增加的运营成本，对于主要以BOT、PPP模式进行经营的污水处理行业，贷款利率下调有助于降低企业财务费用，缓解2017年以来快速上升的财务负担，更加平稳地保障在手项目的顺利推进。

从市场需求量来说，疫情对水务行业的影响基本可控。今年一季度，受疫情影响，水务行业市场需求释放相对较少，二季度后项目成交量回升，总体来看上半年成交额和去年同期大致相当。由于环保产业的特殊属性，未来水务行业市场需求仍将保持一定刚性。

从竞争格局来看，国有资本在产业的引领作用日趋强劲，以国有资本主导投资、民营环保企业专注技术与运营的产业格局进一步形成。

一方面，环保产业具有投资规模大、投资期限长、投资收益低的特征，这些特征以及近年来的融资环境决定了民营企业与外资企业越来越难适合环保领域，因为环保产业的投资要求不仅是要“有钱”，而且是要“一直有钱”，而民营企业与外资企业显然是不可能长期“低收益”循环的。

另一方面，环保产业的“政策”属性要求行业内的企业，既要快速高效发展，还要满足公益性要求，央企和地方国有企业在特定情况下可以“超越”市场规则，从这个角度来说，民营企业和外资企业是无法相比的。

环境经济：面对这种环保产业参与主体多元化的现状，北控水务将如何突破？

于立国：这个问题已经引起了我们的重视。

2015年以来，有超过半数的央企进入环保产业，其中参与水处理行业的央企最多，有近30家，他们与民营环保企业相比有着更强大的资本优势和政商优势。在地方国有企业方面，全国有24家省级环保集团“横空出世”，各核心节点城市和省会城市的水务集团也纷纷强劲“登场”。除此之外，民营环保企业依托专业化服务能力纷纷投靠央企，使竞争环境发生了深刻变化。今年以来，环保产业市场的成交数据也直接印证了在当前形势下，民营企业和外资企业的投资意图在淡化。

根据我们的统计，今年上半年90%的市场成交份额由国资系牵头中标，民营企业和外资企业牵头中标的市场成交份额仅10%左右。但是，这并不意味着环保产业就不需要民营企业的参与，恰恰相反，民营企业可以凭借其灵活的管理机制、技术创新等优势，在设备、技术等专业领域有突出的表现，且可以凭借自身的专业性与国有企业合作，共创共赢。

同样，北控水务也需要在这一形势下，突破原有的路径和打法，培育新的增长赛道和发展模式。目前，北控水务一方面在探索与央企、地方平台的多种合作渠道，拓展“+央”“+地”群生态圈；另一方面，我们也在积极开拓管网等新赛道，在生态环保新蓝海领域培育二次增长基因。

环境经济：近两年我们也注意到，北控水务和三峡集团频频传出合作消息。北控水务牵手三峡集团有着怎样的战略部署和战略意义？

于立国：北控水务与三峡集团的合作，符合国家加快经济体制改革的有关方针政策，通过高效整合国有资本和环保专业力量，更好地服务长江大保护。对于北控水务来说，我们与三峡集团合作，可以实现两个目标。

一是有助于北控水务轻资产战略转型。我们与三峡集团的合作，是北控水务轻资产战略转型的重要举措之一，双方结合各自优势，共同探索双平台模式。北控水务将致力于运营平台的技术建设、运营能力建设，相信可以有效拉动北控水务轻资产转型并促进相应的能力输出。

二是有助于北控水务提升综合流域治理能力，扩大服务长江大保护的业务规模。同时，北控水务能够深度参与长江大保护，也是督促自身进一步成长，努力实现在更高层面上提升综合流域治理系统性实践能力。